近年來，即時零售的外賣場景以持續的高增長成為零售行業的高光賽道，但很多區域便利店商家在發力線上外賣后進入賽道整體高增長但自身業績低迷的困境。本文精選自第25期《海鼎MESSAGE》（篇幅所限，有所刪減），作者根據海鼎公域團隊與部分商家合作的經驗，總結出革新外賣管理形式、優化競爭策略和深挖供應鏈與線上資源“三步增長階梯”來為商家外賣業務的經營困境破局。

在外賣零售行業5年的蓬勃發展過程中，多數區域連鎖便利店商家躍躍欲試，希望在新的業態分一杯羹，開拓新的業務增長點。目前大部分商家已經組建了自己的外賣運營團隊，上線了自己的外賣門店。但受制于新舊業態沖突、專業人才獲取難度大等多方面因素，很多線下龍頭企業的外賣業務運營拓展往往不盡人意。

海鼎公域團隊自2021年即開始與多個區域的便利店進行合作，幫助多個品牌實現了跨越式增長。通過對過往經驗的梳理，我們總結了外賣業務增長破局的三步增長階梯。

外賣業務增長破局的三步增長階梯

即時零售作為本地電商，具體到每個門店其覆蓋的人群是0-5公里左右的居民。在有限的覆蓋半徑里，新用戶曝光遲早見頂。因此復購率便成為商家獲取長期穩定業績的關鍵命門。而決定復購率的根本，是企業是否能從長期視角出發為顧客提供一個有服務能力和服務質量的門店及商品體系。要做好這一點，首先需要商家建立專職化門店管理團隊與線上商品供給運營的跨部門協同管理體系。

1、線上門店管理專職化

營運部門在外賣部門的協同下，首先制定門店正向履約流程、逆向履約流程規范標準并列入員工培訓教育體系，其次通過差評率、缺貨率和營業時間三個線上門店經營核心指標來建立起門店的考評體系，最后借助督導體系對門店進行周期的考核與校準。

2、線上商品管理協同

同樣的，線上的商品供給與運營管理也需要商品部門與外賣運營小組進行職能責任的分割。商品運營可以分為商品的供給優化與商品售賣運營兩個部分。其中，商品的供給優化從執行效率與效果上來看，商品部門是最佳的負責部門。而外賣運營部門則應該專注于線上商品的分類結構搭建、類目導航設計、分類與品類排序等線上銷售策略的運營模塊。

當前行業前瞻性較高的商家已經開始意識到在多業態擠壓之下，想要在即時零售業態獲得自己的一席之地，必須集全公司之力為外賣業務賦能。2023年年中，武漢、長沙已經相繼有區域龍頭便利店企業與海鼎公域運營團隊合作并開始進行組織能力的重建。

歸根到底，提供良好的商品與服務，更好地滿足顧客的需求，是經營的底層邏輯。當我們通過內部革新打造了高標準的線上門店，即使其他策略暫時短板，我們也已經走在了一條持續向上的道路上。

本地電商的市場份額，往往被幾個連鎖品牌或者前置倉品牌瓜分，顧客的需求在這幾個商家中輪轉。商家只需要建立起對主要競對的優勢即可以實現份額的有效擴張。因此，商家在內部革新完成線上業務改造后，即可以開始向外拓展，對主要競對發起針對性的運營策略獲取競對的市場份額。

競爭的關鍵在于取得優勢，而優勢是建立在差異化或比較優勢的基礎上的。商家可以以商品體系與營銷體系為抓手展開自己競爭優勢策略。

1、商品體系的定價與品類經營

線上商品的定價是顧客決策下單的核心要素。商家可以把自己的商品劃分成三大類，分別是高感知商品類、敏感品類、非敏感品類，逐次對不同品類采取折價、低溢價、中溢價或高溢價的定價策略。這樣門店就可以在不損耗毛利的情況下，在顧客心智上建立價格的比較優勢。

石家莊某便利店在經過海鼎團隊的線上價格體系重構后，線上實收月同比提升130%以上，市場份額實現了翻倍的增長。同期商家的毛利率由年初的5%提升到10%以上，業績與利潤雙豐收。

便利店業態在鮮食品類上與商超前置倉有所區別，同樣的鮮食不同便利店品質品相上也有區別，因此以鮮食為代表的特色品類如能做好運營推廣即可以形成差異化優勢。品類的運營可以分為供給擴展、結構優化和場景主推三個步驟。首先最大化供給能力，確保可售品類、庫存與可售時間相對充足。其次需要從鮮食售賣結構上調整不同細分品類的鮮食進行售賣形式，變單一商品銷售為品類聯動銷售。最后借助宣發與營銷互動，完成早餐、中餐、下午茶、晚餐和夜宵五個時段的場景化打造，形成鮮食品類獨立的類餐化運營。

石家莊某便利店在海鼎運營團隊的幫助下對鮮食品類進行了精細化運轉，22年同比21年同季節鮮食業績占比從平均10%-15%區間邁入18%-24%區間，實現了遠超平均品類的增幅業績。其中重點打造的夜宵套餐、早餐套餐商品紛紛進入TOP100商品銷售額榜，重點夜宵品類銷售額排名進入TOP15，相當于在不增加商品額外供給情況下為企業貢獻了數十個高業績產出商品。

2、營銷體系的結構優化

營銷的關鍵在于根據市場競對的策略、平臺的策略甚至時令節氣的變化做出快速的調整，讓顧客形成商家的營銷力度比競對更大的感知。做到這一點需要從活動類型工具和活動周期兩個方面的優化入手。

營銷工具方面因為平臺展示邏輯的區別，顧客對不同的活動類型，感知率和感知深度是不同的。商家在無法做到所有活動類型都比競對力度更大的情況下，集中資源去加碼強感知的活動類型在顧客的心理是可以形成活動力度更大的優勢的。同時每個商家都有自己的營銷節奏，主要競對的營銷節奏在平臺前臺是一副明牌。商家可以根據競對的資源投放節奏，去制定田忌賽馬式的營銷投放周期，只需確保在多數時段商家在活動力度上更有優勢即可以最大化吸引顧客進店下單。

依靠結構的優化而不是一味追求力度的擴張，與海鼎合作的石家莊某便利店商家在折扣率僅從13%提升至15%的情況下就實現了年末月比年初月實收130%以上的業績增長。

通過對商品與營銷體系優化，我們可以快速提升在市場的份額，步入增長的快車道。但經過一段時間的增長后，我們會發現增速放緩。這是因為這個階段我們已經走在市場的前列，前面的路需要自己鋪路搭橋為行業的增量開拓創新了。

當商家區域市場地位與份額達到一定程度后，常規運營策略的邊際收益會逐步變低。線上外賣運營可以從供應鏈上游與線下體系獲取資源支持，把外賣平臺作為各個渠道資源變現的場景。

1、供應鏈資源挖掘

在即時零售領域，品牌商是近兩年新入場的玩家。如果商家能把品牌商的營銷流量資源為我所用，相當于無成本地獲取了一個巨大資源池，擁有了一個財大氣粗的盟友。因此挖掘品牌商資源提升自身業績是商家運營后期重要的增長方向。品牌商資源挖掘可以從活動協同、流量共振和周期輪動三個方面入手。活動共同規劃，進行類型與力度疊加，運用品牌力度集中打爆。流量方面與品牌商進行廣告流量置換，借助自身線下與社群終端流量，搶占站內廠商流量中心位置，實現站內外流量共振。最后與品牌商合作要進行品類與品牌的周期輪動。實現“周周換品類，每次新品牌”的營銷節奏，最大化撬動不同品牌的資源，同時也能滿足不同用戶的采購需求。

2、商家線下資源變現

零售商成熟的線下體系同樣具有巨大的資源潛力可以賦能線上，充分發揮既有資源的最大變現價值。線下的資源體系挖掘可以從兩個部分入手。

首先是線下宣發資源的充分利用。零售商為線下已經打造了一整套從自媒體到線下的宣發體系，商家需要融合線上的營銷內容與節奏作為宣發體系新職能，并且對線上的營銷宣發進行精細化分級管理。

其次線上與線下商品銷售策略良好的互動可以提升商家總體業績。線下的營銷體系多數根據經銷商的進價補貼來進行變動，如線上團隊能同步建立起此類商品的營銷策略，則可以在不減損毛利的同時給予顧客更多的優惠來提升訂單轉化率。因此需建立起線上線下活動的常規聯動機制來最大化利用線下的經銷商補貼資源為商家整體業績服務。

目前在和海鼎合作的武漢、長沙區域部分便利店均在通過對品牌商資源的放大與線下潛力的挖掘實現業績的跨躍式增長。2023年6月武漢某大型連鎖便利店在整合全區域宣發資源后僅靠伊利金典品類的活動策劃就實現了單日業績翻倍增長，同期與維達品牌的合作也實現近89%的品類業績增量，目前已經把此類活動列為常態化運營機制。

而對于一些中小連鎖便利店，整合線上線下宣發資源后的品牌商活動效果更為顯著，某便利店商家在今年7月與君樂寶廠商的合作中，單日業績環比平常日暴增6倍以上。借助資源整合后集中力度沖擊顧客心智的活動策略已經成為很多前瞻商家的殺手锏。

除了上述對品牌商和線下的資源挖掘，部分銀行等主體在組建自己的消費板塊時也選擇了外賣作為業務的構成部分，并且持續進行了大力度的活動釋放。借助這個東風，一些線上業績在中游的商家經過海鼎團隊的運營優化，銀行來客業績占線上業績的總比月峰值一度達到70%。

總之，不斷尋找新的資源為線上業績賦能，是商家在第三階段渠道增長的核心課題。

即時零售遠高于宏觀經濟與人口的增速，其內涵是顧客消費習慣的遷移。便利店商家固守線下，可能陷入一條腿走路落后于時代的風險。因此發展外賣業務尋找新的增長，是一條難但正確的道路。我們相信，作為在線下取得過輝煌業績的便利店商家，如能從底層革新內部架構，集中資源挖掘各方資源潛力堅實走好從基礎到進階到爆發的每一步，就一定會在即時零售新的賽道上實現業績的穩步增長。